本文目录一览：
- 1、创新能力训练顺丰嘿客存在什么风险,采用O2O创新商业失败的原因？
- 2、顺丰小程序和官网崩了，为何大多网站总遇到这样的意外？
- 3、顺丰是怎么把O2O玩烂的
- 4、顺丰速运“嘿客”模式为什么不被行业看好
- 5、做电商，开实体，顺丰烧了上百亿为什么还是做不
创新能力训练顺丰嘿客存在什么风险,采用O2O创新商业失败的原因？
两年的激进变革和商业冒险中，外界其实一直很不看好，各类唱衰的声音不绝于耳，但大多数批判声音仅是基于商业常识或市场直觉的“雾里看花”，隐约感觉顺丰病了，但什么病，病得有多厉害，又为什么治不好等深层次的问题，却不得而知。在顺丰内部，对于嘿客的失败，或有多种意见和看法，但因为是老板王卫强力主导的(错误)项目，也只能心照不宣，讳莫如深，刻意避而不谈罢了。
便是顺丰这次借壳上市，本以为将顺丰商业完全剥离，就可以靠雄厚家底和漂亮数据掩盖这个不体面的失败，但事实上不能。5月31日，鼎泰新材发布了相关融资公告的修订稿(以下简称新公告)，加了近二十页的内容，做了更多、更充分的披露，从而使我们可以凭借公开的数据，直面顺丰商业转型失败的惨淡事实。
芝麻哥推演、分析、复盘嘿客(顺丰商业)项目的根本动机不在于粗暴批评或简单嘲笑一个民营企业家的改革失败，而是要深入并系统地探讨顺丰商业为什么失败，现在完全剥离是否英明之举，顺丰商业未来发展建议三个层面的问题，以期给顺丰、王卫，以及其他转型的传统企业、民营企业家以深刻的反思和警示。
要不，十几亿元的投入和亏损，近两万人的奋斗和委屈，就这么悄无生息被边缘化，被刻意遗忘，也真是浪费和可惜了。
被边缘化的嘿客败得有多惨?
嘿客O2O项目(顺丰商业)的失败，首先是财务上的失败，用塌方式的“溃败”形容一点都不过分。
我们先看一下这组数据：

鼎泰新材5月31日发布的融资公告(修订稿) 271页
在新公告中，“已剥离业务商业板块”自2013年-2015年造成的亏损分别是-1.26亿元，-6.14亿元，-8.66亿元，三者相加近-16.1亿元。而亏损的原因，“主要是因为顺丰商业自2014年开始集中铺设线下门店所致”。
我们再看另一组关于顺丰内部员工人数变化的一组数据：鼎泰新材5月31日发布的融资公告(修订稿) 134页
新公告指出，顺丰员工从2014年12月31日的138，111人降至2015年12月31日的121，882人，下降幅度为11.75%，主要原因也是将“顺丰电商、顺丰商业两家子公司100%股权转让，其员工不再属于顺丰控股自有员工“。换句话讲，也就是将16229人变相裁员。再不客气地讲，就是老板犯的战略错误和失败压力，最终却是被近两万名颇具革新意识和创业激情的内部员工集体背负和承担。
另一组耐人寻味的数据是，顺丰控股有限在出售商贸控股、顺丰电商、顺丰商业100%股权时，转让价仅仅10元、1元、1元，而评估公司对顺丰电商和顺丰商业的全部资产评估是-525,460.55元。
也就是说，两年的时间里，十几亿元的投入，近两万人的努力，最后竟然赔个精光，什么都没留下——一没留下象样的固定资产，二没锻炼出象样的队伍，三没探索出成熟的商业模式，最后，甚至连个象样的教训都没总结出来，真可谓败得一蹋糊涂，输得莫名其妙。
嘿客失败的三大惨痛教训
无论内部，还是外部，都有许多人说，顺丰就不应该做嘿客。
这貌似聪明的判断其实是非常浅薄的判断。首先，“嘿客”的战略目标非常清晰，那就是快速抢占社区入口，同时化解最后一公里的“物流难题”;其次，王卫的决策逻辑也很靠谱，那就是利用顺丰的整体物流优势，打造一张“空网、地网、仓网、店网”四网合一的平台级商业服务网络。仅供参考，
顺丰小程序和官网崩了，为何大多网站总遇到这样的意外？
顺丰小程序和官网崩了，出现这样的意外情况实属偶然，顺丰的回复是系统正在升级，导致了出现了无法访问的情况。系统升级是一个原因，还有另一个原因就是人流量的暴增导致网站的服务器承受不住。一般情况下的网站服务器是相对稳定，因为每日的访问人数是在可控的范围之内，也就是在服务器所承受的范围之内，但是偶尔的突然事件，导致网站突然之间涌现了大批的流量，导致服务器的运行一下子承受了太多的ip，就会造成不稳定的因素，导致网站的崩溃。
网站系统的升级导致暂时性的无法访问
很多网站有时候因为用户的需求需要对网站进行一段时间的升级，从而达到匹配当时的用户需求。所以我们在使用一些网站的时候，会偶尔看到一些通知，网站暂时性的关闭无法访问，运营商要在这段时间对网站进行升级。网站的服务器也是有不同的空间容量和价格的，一开始运营者都会选择相对合适当时情况的服务器，但是当网站运营到一定的用户量的时候，起初的服务器已经不足以容纳目前的访客量了，这时候就需要升级服务器或者更换容量更大的服务器，就需要暂停网站的运行。所以我们也就会经常看到一些通知，网站系统要进行升级，暂时无法访问。
还有一种情况是突然暴增的流量导致的崩溃
网站的服务器是有固定的容量的，当有一天，网站因为什么事情突然暴增了一大批的流量，就会增加网站服务器的压力，导致服务器的运行不稳定，这时候就很容易出现网站崩溃的现象了。就像当初的微博，突然因为一个热搜涌入大量的人流，导致微博的服务器无法承受暴增的人流，就崩溃了；就像教育网站，需要集中报考的时候，那个时间段访客量突然的暴增，就非常容易引起该网站的崩溃。网站的的服务器的承受能力是固定的，当突然超负荷的运行就承受不住了，这种现象会出现，但是都是很久才会出现一次，因为谁也不知道网站啥时候会突然暴增流量，也就不可避免的总是会遇到这样的意外情况。
网站的崩溃现象是偶然的，这时候只要寻找客服询问原因，网站运营者就会及时的去解决问题，因为运营者也不希望这批暴增的流量白白的流失。
顺丰是怎么把O2O玩烂的
1、万达电商的O2O目前主要是会员化管理模式，把O2O的运用服务到所有的会员，做放大的会员管理。
2、嘿客是顺丰旗下网购服务社区店，通过整合渠道资源，为顾客提供更灵活、更便捷、更智能化的线下社区服务体验。顺丰“嘿客”店内的海报、二维码墙放。。
顺丰速运“嘿客”模式为什么不被行业看好
因为嘿客的体系现在还不是太完整，一个初步创新的模式，国内还有大部分人还接受不了黑客模式，但是嘿客依靠顺丰这个品牌，不会走的太过艰难。现在嘿客入住的商家越来越多，网站也越来越正规。
顺丰派件员有多少？每人每天向周边的人宣传嘿客，他所产生的效率是多少？这个你们是付能够想象出来？
嘿客 正是一个学步的孩子，我觉得能在他的成长初期，陪着他一块成长，是件挺自豪的事。
嘿客 到底能给社区周边的你带来什么？你不妨去完整的试一试
做电商，开实体，顺丰烧了上百亿为什么还是做不
早在2010年，顺丰就开始了全产业链化布局，几年过去，除了主营业务顺丰速运保持核心竞争力外，其它业务都几乎沦落成了一段又一段的“故事”：
2010年，顺丰推出“顺丰E商圈”，一年后，又推出了面向中高端商务人士的送礼平台“尊礼会”，但两者都不了了之;
2012年，顺丰上线了第三个电商平台“顺丰优选”，主打生鲜食品，然而1年后“顺丰优选”入驻天猫，表明顺丰依然没有找到作为平台型电商的出路;
2014年，顺丰模仿“美国+日本”的“快递+便利”模式，开启了社区O2O项目“顺丰嘿客”，后升级为“顺丰家”主攻生鲜，但在门店无法维持盈亏平衡的尴尬境地里，几度陷入关店裁员风波。
此外，从海淘到金融，再到无人机，到处都能看到顺丰的影子。
顺丰的业务拓展之路，可谓是屡战屡败，屡败屡战。让人好奇的是，作为中国快递龙头企业，顺丰的多个项目中，为何没有一个取得突破性成功?
“狼”来了
2010年，顺丰的销售额达120亿人民币，拥有8万名员工，年平均增长率50%，利润率30%。这些数字，简直就是王卫的“话语权指数”。
而硬币的另一面，是顺丰不得不面对的难题：
第一，市场竞争激烈
快递市场的激烈竞争，促使快递价格不断下调，另一边又是航空燃油、人力运营、仓储地租等硬性支出成本的不断上涨，双重挤压下，顺丰的日子并不好过。爆发后的顺丰发展速度趋缓，利润下降已是不争的事实。
快递业本就属于微利行业，国际最成功的快递企业，其净利润也不过7%左右。而当时的顺丰还处在快递扩张期，需要投入资金和力度都相对大，到2011年，顺丰的净利润甚至连1%都不到，以什么来保证如此大摊子的开支?
第二，业务依赖于电商企业，却遭电商企业抢食
于顺丰本身而言，新巨头的加入，新秀的崛起，都让快递这片江湖“暗藏杀机”。
阿里巴巴、京东、苏宁云商等正通过自建物流体系的方式，降低对第三方物流企业的依赖。以阿里为例，2010年初，阿里入股星辰急便等快递企业，后又推出“物流宝”，通过接入第三方快递、仓储的信息，为卖家提供入库、发货、上门揽件等方面的信息调配服务。尤其到京东、当当等电商平台开始筹建自己的存储、物流体系，使得原本利润可观的传统物流行业，无法再保持持续增长的势头。
可见，开辟新业务，创造新的增长点，是顺丰对当前形势的未雨绸缪。
通常，面临这样的局面，企业会以三种方式寻求解答：
其一是在原有业务领域进行深耕，做精做细。对顺丰来说，在服务上或许可以下功夫，但尽管如此，风险也并没有降低;
其二是在原有业务的基础上进行相关产业延伸。顺丰厚积薄发近20载，手中掌握了庞大的数据，拥有多年高端客户与数万员工的数据积累，旁人求之不得的大数据基础，顺丰可以信手拈来。用户是顺丰进行电商和后期O2O布局的绝对优势，况且，物流是连接线上和线下的桥梁，顺丰后来的战略部署，选择相关产业延伸无可厚非;
其三是摒弃原有业务，挖掘新市场。但于顺丰这样有着雄厚基础的大企业而言，摒弃旧业务从零开始，无异于自杀。
所以，“顺丰E商圈”的问世，包括后来“尊礼会”、“顺丰优选”、“顺丰嘿客”的出现，都是顺丰对当前局势所做出的应对策略。只是，看到了方向，不等于就能把握方向。
缺失的互联网基因
诸如“顺丰E商圈”“顺丰宝”“尊礼会”“顺丰优选”这样的电商平台，为何不是走向末路就是掀不起半点波澜?
探究2013年以前的电商市场，淘宝一方独大，京东于2012年正式开通自有物流体系，完善服务流程，直击淘宝痛点后迅速崛起。
可以看到，能在一片红海市场里分一杯羹的，不是行业的领头羊，就是能够打破市场痛点的后来者。但“顺丰E商圈”和“顺丰宝”始终没有让用户感受到它存在于电商市场的独特之处。问题在哪?
如同人一样，每一个企业都有自己的基因。
有别于淘宝和京东的互联网基因，以快递起家的顺丰，骨子里具备的基因是劳动密集、技术密集和资金密集。
翻看“顺丰E商圈”和“顺丰宝”的网站页面，其页面的设计、功能的完整性、浏览器的兼容问题等等都显得尤为业余，更不要提用户体验和数据挖掘层次的需求，企业缺乏互联网观念，内部缺乏互联网人才，顺丰在专业度上拿什么与淘宝和京东竞争?
再者，从用户角度出发，市场上早有淘宝京东这样大佬，凭什么去选择一个刚起步且特色不明显的电商平台?
没有找到市场痛点，就贸然出击，欲与巨头分奶酪，结果显然是不可观的。
后来，“尊礼会”的出现，相当于顺丰在开辟一块细分市场，“尊礼会”主要面向中高端商务人士提供专业礼品服务，采用严格的会员邀请制。
不与大众礼品网站竞争，也不趟奢侈品电商这趟浑水，以礼品电商形式打入中高端客户群，是从现有电商中突围、树立品牌的有力手段。
但很可惜，“尊礼会”作为一个创业性项目，从起步开始，并没有一个成型的商业模式，对人力和无力的投入也相当薄弱，无法建立品牌核心优势。
问题除了在基因上，同样也存在于执行里。后起的“顺丰优选”与“顺丰嘿客”都不例外。
“顺丰优选”在历任掌舵人眼中，如同一块烫手山芋。自2012年5月上线以来，“顺丰优选”频频换帅。
2012年10月，上任仅5个月的刘淼突然宣布离职，随后，顺丰集团副总裁、航空公司董事长李东起接替刘淼，兼任“顺丰优选”总裁;2013年，凡客旗下V+商城
项目历任COO、总裁的崔晓琦宣布加入顺丰优选，并出任CEO，李东起仍在集团层面供职;2015年5月，崔晓琦选择离职，并加入联想“佳沃市集”，连志
军随即接任;但2016年3月连志军也已离职。
顺丰虽手握物流优势，但“顺丰优选”却难解供应链难题。在生鲜领域，物流并非生鲜电商经营中的决定因素，其根基实际上是供应链，解决高速流转的生鲜供应链，要结合农业和营销，需要专业及经验，但“顺丰优选”缺乏既懂生鲜又懂电商的团队。
此外，曾有媒体报道，在顺丰集团内，“顺丰优选”的棋子角色过多受到集团战略决策的影响，而牵制发展。